Het idee van dienend leiderschap heeft de laatste jaren sterk aan populariteit gewonnen, mogelijk vanuit het groeiend besef dat het ouderwetse autoritaire leiderschap niet meer werkt en meer mensgericht leiderschap nodig is. Hoe kunnen we dienend begrijpen en hoe kunnen we het ontwikkelen? 

De grondlegger van de dienend leiderschap beweging is de Amerikaanse leiderschap onderzoeker Robert K. Greenleaf. Een dienend leider zou volgens hem gefocust moeten zijn op de vraag “Do those served grow as persons? Do they, while being served, become healthier, wiser, freer, more autonomous, more likely themselves to become servants?”. Dit is het type leider dat iedereen graag zou willen; iemand die jou helpt groeien, bloeien en presteren in je werk. In deze definitie staat de relatie tussen leider en de individuele medewerker centraal, wat kenmerkend is voor veel van het wetenschappelijk onderzoek naar leiderschap. Evolutionair georiënteerde wetenschappers nemen hier echter een subtiel andere insteek. 

Er voor de groep staan

Zoals ik in eerdere artikelen beschreef (zoals hier) is leiderschap vanuit een evolutionair (biologisch/psychologisch) perspectief een functie van samenwerking. Leiders helpen groepen succesvol te zijn. Vanuit dit perspectief is het niet zozeer relatie tussen de leider en de individuele volger die centraal staat, maar hoe de leider zich verhoudt tot het groepsproces. Een leider zorgt bijvoorbeeld dat het team effectief samenwerkt. De leider dient hier de groep, niet het individu. De leider maakt zijn of haar eigen belang ondergeschikt aan dat van de groep en is zelfs bereid zich op te offeren voor de groep. Daarom verlaat de kapitein als laatste het zinkende schip. 

Vanuit het evolutionair perspectief is de term “dienend leiderschap” net zoiets als “witte sneeuw”. Leiderschap is per definitie dienend, hij of zij staat ten dienste van het succes van de groep. Deze realiteit zien we terug in de gevoelsmatige (instinctieve) reacties van mensen op leiders. Mensen knappen in de regel af op leiders waarvan zij het gevoel hebben dat deze er vooral voor zichzelf staan, en niet voor het team. In het vooronderzoek voor het boek Gezag vroeg ik mensen te vertellen over hun beste en slechtste leiders. Bij slechtste kwam dit punt van dienen regelmatig terug. Om met een van hen te spreken: “je wist gewoon dat die man er alleen zat omdat het een goede carrière move was”.

Boze leiders

Dienend leiderschap kan zich (vanuit het evolutionaire perspectief) zelfs tegen het individu keren, wanneer iemand de belangen van de groep schaadt. Wanneer in een groep een groepslid de gemeenschappelijke normen schend of zijn deel niet doet, leidt dit in de regel tot negatieve reacties van andere groepsleden. Er iets van zeggen is echter altijd risicovol, omdat dit tot persoonlijke conflicten kan leiden. Daarom worden mensen die zich in het openbaar misdragen vaak niet aangesproken, dat kan immers eenvoudig uitlopen op geweld. Wanneer iemand hier toch ingrijpt, wordt dit gezien als een vorm van dienend leiderschap. Iemand neemt een risico voor de groep en degene die dit doet krijgt daar waardering voor van andere groepsleden. 

Mensen die optreden tegen freeriders of overtreders van groepsnormen (punishers) worden over het algemeen positiever beoordeeld dan mensen die zich op de vlakte houden (1). 

Voor leidinggevenden in moderne organisaties ligt straffend optreden overigens iets problematischer. Aangezien een leidinggevende hiërarchische macht heeft, loopt hij minder risico en is zijn optreden dus minder indrukwekkend. Daarbij kan straffend optreden door iemand met macht gevoelens van onveiligheid creëren. Voor een leidinggevende vergt straffend optreden daarom tact. 

Zelf ben ik (uiteraard) een voorstander van de evolutionaire benadering van dienend leiderschap, en iets minder van die van Greenleaf. Er is echter een duidelijke gemene deler: de leider staat er niet voor zichzelf of om zijn eigen belang te dienen. Hij stelt zich ten dienste van anderen. Wat jou een leider maakt zijn uiteindelijk jouw persoonlijke prioriteiten. Voor wie sta je er? 

Waar komt dienend leiderschap vandaan?

In een populaire TED talk vraagt managementgoeroe Simon Sinek zich af waarom we in actieve eenheden van het leger, zo’n hoge kwaliteit van leiderschap zien. Zijn verklaring ligt in de lijn met het evolutionair perspectief en is in de basis simpel: de belangen van een leider in oorlogstijd zijn meestal in lijn met die van de manschappen: succesvol zijn en overleven. De leider is daarbij voor zijn eigen overleven van de groep afhankelijk. Sterker, de Vietnam oorlog heeft ons geleerd dat manschappen er niet voor terugschrikken slechte leiders om het leven te brengen. Er is zo een sterke incentive om een goede leider te zijn. 

Hoe ziet die incentive er in het bedrijfsleven uit? Wie beslist over jouw toekomst als leidinggevende? Wie bepaald of je promotie maakt en of je dat leuke nieuwe project krijgt? Niet je team! Sterker, jij hebt een zekere macht over je medewerker en kan hen zo dwingen jouw belang te dienen. Dit wil uiteraard niet zeggen dat je dit doet, maar de incentive in deze situatie is niet direct het dienen van je team. Mensen dienen hun belangen en als hun belang niet direct bij het team ligt, hoef je niet veel dienend leiderschap te verwachten. 

Kun je dienend leiderschap leren?

Dienend leiderschap is in eerste instantie een prioriteit, niet een vaardigheid. Uiteraard kunnen we gedrag beschrijven dat kenmerkend is voor dienende leider, en we kunnen dit gedrag zelfs trainen. Wat iemand in de praktijk doet is echter afhankelijk van zijn of haar belangen en prioriteiten. Iemand kan alle noodzakelijke gedragingen geleerd hebben, maar wanneer zijn prioriteiten niet bij het team liggen, dan ontstaat geen dienend leiderschap.

In het boek Maverick beschrijft Ricardo Semler het effect van een incentive systeem voor het gedrag van leidinggevenden. In Semco, het bedrijf van Semler, worden alle managers twee keer per jaar beoordeeld door hun ondergeschikten. Twee maal een onvoldoende is exit. Semler beschrijft in het boek een nieuwe manager die op een ouderwetse autocratische manier leiding geeft. Bij de eerste beoordeling krijgt hij een onvoldoende en wordt er op attent gemaakt dat hij nog zes maanden heeft om dit recht te trekken. In die zes maanden ontwikkeld deze manager zich tot een echte people manager die een ruime voldoende krijgt van zijn medewerkers. En dat alles zonder duur leiderschapstraject. 

Kun je op dienend leiderschap selecteren?

Ondanks dat moderne organisaties dienend leiderschap niet heel waarschijnlijk maken, is er toch een aanzienlijk deel van leidinggevenden (in mijn onderzoek bijna 22%) die als dienend kunnen worden gekenmerkt. Dit heeft niet te maken met competentie, maar met persoonlijkheid. Een van de belangrijkste eigenschappen die hier van belang is heet integriteit (Honesty-Humility in de HEXACO – Lees hier meer). Onderzoek wijst er op dat mensen die hoog scoren op deze dimensie, juist socialer worden wanneer ze meer macht krijgen. Zij ervaren het hebben van macht als een grote verantwoordelijkheid. Mijn eigen onderzoek toont ook duidelijk aan dat leiders die hoog scoren op deze dimensie, ook meer respect en vertrouwen genieten van hun medewerkers (lees hier meer over persoonlijkheid).

Om dienend leiderschap van de grond te krijgen in een organisatie is zo een combinatie van drie interventies het meest effectief:

1. Selectie: maak integriteit een doorslaggevende factor in selectie van leiders
2. Incentives: zorg dat leiders een belang hebben bij dienend leiderschap
3. Training: ontwikkel relevante competenties (dit proces kan worden ondersteunt met bottom-up feedback, dat tevens dienst kan doen als incentive).

(1) Barclay, P. (2006). Reputational benefits for altruistic punishment. Evolution and Human Behavior, 27(5), 325-344.