Veel organisaties worstelen met de het invoeren van zelfsturing. Een van de belangrijkste redenen hiervoor is wat ook wel de zelfsturingsparadox wordt genoemd: het moeten overdragen van macht doet leidinggevenden juist harder vasthouden aan die macht. In dit artikel beschrijf ik psychologie onder deze paradox en waar de oplossing ligt. 

Zelfsturing betekent het overdragen van macht en invloed naar de medewerker. Hoogleraar Janka Stoker en promovendus Sanne Feenstra deden hier samen met Management Team onderzoek naar (zie dit artikel). Daarbij keken ze enerzijds naar de bereidheid van leidinggevenden hun macht op te geven en anderzijds naar hoe zeker zij zich voelden over hun positie. Zij concludeerden dat zelfsturing een paradoxale opgave is voor leidinggevenden: “juist omdat hun eigen positie daardoor minder stabiel wordt en ze minder macht krijgen, zullen ze geneigd zijn om die macht minder te gaan delen”*. 

Macht en status zijn belangrijk voor mensen. Ze zijn vanuit een biologisch oogpunt belangrijk, omdat macht en status zich voor onze voorouders doorvertaalde naar reproductief succes (meer kinderen en/of hogere overlevingskans voor je kinderen). Dus wanneer we posities van met macht en status creëren in een organisatie, zijn mensen (instinctief) gemotiveerd deze posities te verkrijgen. Dit heet ook wel ambitie. Heeft iemand een positie van status en macht verkregen, dan zal hij of zij (instinctief) gemotiveerd zijn alles te doen deze positie veilig te stellen. Hoe meer macht en status er te verdelen is, hoe sterker de ambitie. Hoe groter de bedreiging van positie, hoe gemotiveerder de strijd om vast te houden. Iedereen die wat langer in een organisatie heeft rondgelopen, heeft wel een keer kunnen zien hoe deze oermotivaties mensen in hun greep krijgen. Je ziet hoe het mensen hele mooie, maar ook hele lelijke dingen laat doen. 

Waarom loslaten?

Wanneer je macht hebt, is het loslaten van macht zo niet de meest natuurlijke impuls. Waarom zou je iets loslaten waarvan miljoenen jaren evolutie je influistert dat het belangrijk is er aan vast te houden? Loslaten voelt niet alleen als iets belangrijks opgeven, het betekent ook jezelf kwetsbaar maken. Draag je macht over, dan verlies je controle, waardoor je minder goed in staat bent je belang af te dwingen. Je wordt meer afhankelijk van anderen en dat maakt je kwetsbaar. De ander kan die macht ook weer gebruiken om jou te schaden of te ondermijnen. Dit zijn allemaal risico’s. Waarom zou je al die risico’s nemen? Hoe onzekerder je positie, hoe groter deze risico’s worden en hoe belangrijker het is vast te houden aan je macht. En dit is precies wat de onderzoekers vinden.

De worsteling van managers met de vraag hoe los te laten, is vooral een worsteling van de manager met zichzelf..

De reden om dit risico te nemen en los te laten is dat zelfsturing alleen kan werken wanneer leiders loslaten. Instinct stuurt ons echter in een andere richting. Dit is de essentie van de zelfsturingsparadox: loslaten betekent meer onzekerheid over je macht en meer onzekerheid over je macht doet je harder aan je macht vasthouden. Ratio en gevoel staan hier recht tegenover elkaar. Vergelijk het met gezond eten: je weet dat het beter is die cheesecake te laten staan, maar je instinct (de ingebouwde voorkeur voor zoet/vet) zegt je voor de cheesecake te gaan. En vaak loopt je ratio ook nog eens over naar de kant van het instinct. Ach, vertel je jezelf, een keer is niet erg, je hebt het echt wel verdient.. De worsteling van managers met de vraag hoe los te laten, is vooral een worsteling van de manager met zichzelf.

Goede voornemens

Hoe laat ik los? Legers adviseurs en trainers staan klaar om die vraag te beantwoorden. Je moet je kwetsbaar durven opstellen. Je moet mensen vertrouwen durven geven. Het is allemaal waar, maar wat heb je er aan deze wijsheden? Vergelijk het met de oproep gezonder te eten. Gezond eten is belangrijk voor je, dat mag duidelijk zijn. Toch blijven mensen massaal ongezond eten. De reden hiervoor is dat evolutie ons brein niet heeft geprogrammeerd voor gezond eten, maar voor calorie maximalisatie. We hebben een ingebouwde voorkeur voor zoet, zout en vet eten. Cheesecake dus, niet worteltjes. Deze voorkeur was een belangrijk smaakkompas voor onze voorouders, maar een ramp in de moderne wereld. Instinct fluistert ons op dezelfde manier in om vast te houden aan macht, status en positie. Zelfs al is het voor iedereen duidelijk dat loslaten beter is. En net zoals de grote meerderheid rond februari de goede voornemens begint te verlaten, zo vallen ook alle managers niet heel lang na hun laatste training weer terug in ongezond gedrag. Loslaten en vertrouwen geven zijn als de goede voornemens aan het begin van elk nieuw jaar: belangrijk, maar voor de meerderheid een futiele exercitie. 

Het bijzondere van de zelfsturingsparadox is dat de oplossing uitermate simpel is: neem de machtsmiddelen weg. In de meeste succesvolle voorbeelden van zelfsturing heeft een echte overheveling van macht plaatsgevonden. Een populair voorbeeld is Ricardo Semler. Hij gaf medewerkers vetorecht over strategische beslissingen en voerde omgekeerde beoordeling in. Wanneer een manager twee keer een onvoldoende krijgt van medewerkers, volgt ontslag. Dit is een echte verschuiving van macht. De manager hoeft niet los te laten, want hij heeft niets om vast te houden. Vergelijk het weer met gezond eten: een eerste stap naar gezonder eten is al het ongezonde eten uit je huis bannen. Als er geen chips in huis is, trek je ook geen zak uit de kast wanneer je plots trek hebt. 

Iedereen in de organisatie heeft een belang de eigen macht, status en positie te beschermen 

Als de oplossing zo simpel is, waarom wordt deze dan niet overal toegepast? Ik zie hier twee belangrijke redenen voor. De eerste en belangrijkste reden ligt in de zelfsturingsparadox. Het wegnemen van machtsmiddelen bedreigt de hele piramide. Iedereen in de organisatie heeft een belang de eigen macht, status en positie te beschermen, ook de hoogste lagen. Wil je als trainer of consultant je werk houden, dan blijf je dus af van deze structuren. Veel veiliger is het om over vertrouwen geven en kwetsbaar durven zijn te preken. Dat klinkt voor iedereen waar (is het natuurlijk ook), diepzinnig en belangrijk. Maar uiteindelijk dient dit preken alleen de macht.

Sociale innovatie

De tweede reden waarom organisaties de formele machtsrelaties niet willen opgeven, is omdat dit een geheel nieuwe sociale dynamiek creëert waar managers niet goed mee uit de voeten kunnen. Hoe voer je bijvoorbeeld een vervelende maatregel door, die wel noodzakelijk is? Hoe zorg je voor noodzakelijke coördinatie? Hoe zorg je dat noodzakelijke targets worden gehaald? Dit zijn allemaal vragen waarbij macht niet het beste antwoord is. Wat dan wel het beste antwoord is, is niet direct duidelijk. Er zijn wel veel meningen, veel goeroes en een paar lichtende voorbeelden. Eigenlijk is iedereen aan het zoeken. Organisaties die de oplossing hebben gevonden, vonden die pas na lang experimenteren (zoals in het voorbeeld van Semler). De oplossingen die zij hebben gevonden, kunnen echter om allerlei redenen niet werken in jouw organisatie. De oplossing vinden vergt diepgaande kennis van menselijk gedrag en de bereidheid om te experimenteren (lees ook dit artikel over sociale innovatie). Zonder dat alles, blijft macht de meest betrouwbare oplossing om op terug te vallen. 

Wanneer medewerkers gemotiveerd zijn om succesvol te zijn, volgen ze vrijwillig managers die hen succesvol maken.

Leiders hebben geen macht nodig om effectief te kunnen zijn. Ik vind in mijn eigen onderzoek (samen met VU universiteit) geen enkele link tussen macht en effectiviteit (dwz het vermogen van leiders om een groep succesvol te maken). Wanneer medewerkers gemotiveerd zijn om succesvol te zijn, volgen ze vrijwillig managers die hen succesvol maken. Zijn ze niet gemotiveerd succesvol te zijn, dan is er een ander probleem. Dat probleem los je echter niet op met macht. Sterker, het gebruik van macht ondermijnt de betrokkenheid dan alleen verder (waardoor je eenvoudig in de negatieve cyclus van machtsgebruik en weerstand terecht komt).  

De oplossing voor de zelfsturingsparadox ligt recht onder onze neus, maar creëert direct een nieuwe uitdaging. Om die uitdaging echt aan te gaan, hebben we enerzijds leiders met lef nodig en anderzijds sociale innovatie. Leiders die echt macht durven over te dragen en vervolgens bereid zijn samen te zoeken naar nieuwe manieren van werken en samenwerken. Cruciaal daarbij is psychologische kennis. Inzicht in wat wel en wat niet werkt voor mensen, maakt het mogelijk gerichter te zoeken naar nieuwe manieren werken. Begrijpen hoe samenwerking werkt, helpt je nieuwe vormen van samenwerking te ontwikkelen. Inzicht in de menselijke natuur zal zo een steeds belangrijker rol gaan spelen (lees ook dit artikel over evolutionaire psychologie).