De fundamentele attributiefout houdt in dat we de invloed van context (zoals organisatie inrichting) op gedrag van mensen automatisch onderschatten en te snel naar het individu kijken voor verklaringen van gedrag (zoals naar persoonlijkheid en competentie). Managers zijn uiteraard ook mensen en in organisaties heeft deze fundamentele attributiefout vergaande gevolgen. 

Bij organisatie X neemt de regeldruk al jaren toe. Als gevolg daarvan hebben medewerkers steeds minder autonomie in hun werk. Opeenvolgende reorganisaties en afnemende baanzekerheid heeft daarbij tot de nodig onrust geleid. Mensen voelen zich niet veilig. De conclusie bij een van de laatste reorganisaties was dat de medewerkers meer proactief moeten worden. Een serie trainingen voor medewerkers zou de oplossing zijn.

We weten uit een veelheid van onderzoek dat situaties zoals die in organisatie X, proactief gedrag van medewerkers niet heel waarschijnlijk maken. Vooral autonomie en sociale veiligheid zijn hier kritieke factoren (lees hier meer over het stimuleren van proactiviteit). De fundamentele attributiefout leidt hier eenvoudig tot conclusies dat het mensen aan competenties ontbreekt (training dus) of dat het gewoon passieve types zijn. Deze denkfout leidt er toe dat managers vaak de focus van interventies verkeerd leggen en daardoor minder effectief zijn. 

Prestatiecontext 

Context is uitermate belangrijk voor gedrag van medewerkers, of het nu gaat om het soort gedrag (zoals proactiviteit) of de hoogte van prestaties. Neem dit onderzoek onder 2086 vermogensbeheerders, uitgevoerd tussen 1992 en 1998. Deze vermogensbeheerders waren zogenaamde high-potentials waar non-stop jacht op werd gemaakt door headhunters. Onderzoekers volgden deze sterren van organisatie naar organisatie. Wat bleek: slechts 30% van de variatie in prestatie kon worden toegeschreven aan deze talenten zelf, 70% werd bepaald door de organisatie waarin zij op dat moment werkten (Baks, 2002).

Stanford business professor Jeffrey Pfeffer noemt dit ook wel ‘the law of crappy systems’: een slecht systeem doet meer schade dan slechte mensen en een slecht systeem kan een genie op een idioot doen lijken. Wanneer de context niet het juiste gedrag en prestaties ondersteund, zal investeren in talent en training nooit het rendement hebben dat je verwacht. 

De space shuttle Colombia desintegreerde tijdens de terugkeer naar de aarde. Onderzoekers zagen veel overeenkomsten met de ramp met de space shuttle Challenger in 1986. Tussen deze twee rampen waren vrijwel alle medewerkers vervangen, maar niet de bureaucratische cultuur die een belangrijke rol bleek te spelen. 

Dweilen met de kraan open

In organisaties is het niet alleen de fundamentele attributiefout die de kracht van context doet onderschatten. De context veranderen kan ingrijpend zijn, zoals wanneer een beoordelingsmethodiek moet worden omgegooid of afscheid moet worden genomen van een disfunctionerende leider. Vaak is het eenvoudiger medewerkers naar een training te sturen. Dit is niet noodzakelijk gemakzucht, de relatie tussen context en gedrag is niet altijd evident. Wat zijn bijvoorbeeld randvoorwaarden voor samenwerking of randvoorwaarden voor intrinsieke motivatie?

Het effect van deze focus op de medewerker is het dweilen met de kraan open. Er is niets mis met dweilen, mits de kraan dicht is. Investeren in medewerkers is altijd goed, maar het wordt zinloos wanneer zij vervolgens moeten werken in een omgeving die het geleerde ondermijnt. 

De kracht van intuïtie

Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman bracht veel denkfouten zoals de fundamentele attributiefout in kaart. Deze denkfouten zijn ingebouwd in wat Kahneman ook wel systeem 1 noemt: automatische denkprocessen die volledig buiten ons bewustzijn om gaan. We zijn ons niet bewust van dat we het doen. De producten van systeem 1 worden in de regel bewust als intuïties of ingevingen. Die kunnen heel waar voelen, maar er is geen relatie tussen hoe waar ze voelen en hoe waar ze zijn. Intuïties kunnen uitermate waardevol zijn, maar ons ook volledig op het verkeerde been zetten. De meest effectieve strategie is volgens Kahneman dan ook om goed naar je intuïtie te luisteren, maar het vervolgens wel te checken. Mensen die blind varen op hun intuïtie doen het vaak slechter. Dit geld ook voor managers. 

Professionals vertrouwen graag op hun onderbuik, maar doen er goed aan te checken als het om gedragsverandering gaat. Wat weten we over dit gedrag? Wat maakt dat mensen proactief worden of eigenaarschap pakken? Kennis is hier essentieel. Daarom adviseer ik professionals ook altijd om in ieder geval een paar psychologie vakken te volgen, zoals organisatie psychologie en sociale psychologie. Of een goed boek te lezen (waarbij ik uiteraard altijd schaamteloos mijn eigen boeken promoot). Ten slotte is het ook mogelijk de context in kaart te brengen met vragenlijst onderzoek. Dit is wat Humetrics voor organisaties doet, bijvoorbeeld door de randvoorwaarden (context) voor proactiviteit of veilig werken in kaart te brengen. Zien we dan bijvoorbeeld dat medewerkers te weinig autonomie in het werk ervaren, dan kunnen we gericht op zoek naar maatregelen om hier verandering in te brengen.