Hoe haal je het beste uit mensen? Op zich is dit niet een heel ingewikkelde vraag. Er is voldoende kennis over hoe prestatie en motivatie te verbeteren, voldoende onderzoek dat laat zien wat werkt en voldoende voorbeelden in de praktijk. Wat nodig is om de kloof tussen weten en doen te dichten is lef.

De kloof tussen weten en doen

Als docent psychologie voor managers krijg ik in elke groep de volgende vraag: als we nu weten hoe het werkt, waarom gebeurt daar in de praktijk dan niets mee? We weten bijvoorbeeld uit onderzoek dat het betrekken van medewerkers bij organisatieverandering een belangrijke succesfactor is, maar toch wordt het merendeel van organisatieveranderingen er top-down doorheen geduwd. We weten bijvoorbeeld dat performance-pay in veel gevallen een negatief effect op prestatie heeft, en toch is dit de belangrijkste methode om mensen te motiveren. Er is steeds meer kennis over prestatie, motivatie, training, leiderschap, houding en werkplezier. Toch wordt in organisaties telkens weer in strijd met die kennis gehandeld. Waarom?

Het eenvoudige antwoord is gebrek aan kennis. Mijn eigen ervaring is dat wetenschappelijke inzichten slechts mondjesmaat in de praktijk terecht komen. Waar ik die kennis wel tegenkom, werkt het echter niet veel anders. Het echte probleem is niet kennis, maar durf.

Managen met Excel sheets

Laat ik een praktisch voorbeeld nemen om de uitdaging waar managers voor staan te illustreren. Een afdeling heeft te maken met periodieke fluctuaties in werk. Er is stabiel werk voor 15 medewerkers en met een flexschil van nog eens 10 kunnen de fluctuaties worden opgevangen. Het plan is daarom om 10 van de huidige 25 medewerkers te laten gaan en dit op te vangen met uitzendkrachten. De manager die dit heeft bedacht, kan met een mooie Excel sheet laten zien hoeveel dit de organisatie onder de streep oplevert. Harde cijfers. Nu komt de psycholoog en die vertelt dat het creëren van instabiliteit in het team een negatieve impact heeft op samenwerking en motivatie. Dit zal kosten met zich mee gaan brengen door verminderde productiviteit, meer verzuim en hoger verloop. Deze voorspelling wordt ondersteund door een aanzienlijke hoeveelheid onderzoek. De psycholoog heeft echter geen spreadsheet met harde cijfers. Zijn voorspelling is gebaseerd op waarschijnlijkheden en patronen. Naar wie zal de directeur luisteren?

Het antwoord op die vraag hangt deels af van omstandigheden. Wanneer de directeur onder tijdsdruk staat en resultaten moet laten zien, dan lijkt het inhuren van uitzendkrachten de betere optie. Tijdsdruk en het sturen op korte termijn resultaten doen managers kiezen voor wat op de korte termijn zekerheid lijkt te bieden. Neem organisatieverandering. De meeste managers weten dat de kansen op succes toenemen naarmate er meer draagvlak is voor de verandering. Ook weten ze dat het betrekken van medewerkers een van de belangrijkste middelen is om dat draagvlak te creëren. Maar draagvlak creëren kost tijd en veel managers staan onder druk om snel resultaten te laten zien. De verandering er top-down doorheen drukken lijkt dan de betere optie. Tegen deze druk ingaan en de onzekere optie kiezen vergt lef.

Leiders met lef

Een goed voorbeeld van een leider met lef is de Braziliaanse industrieel Ricardo Semler (Semco). In een interview beschrijft hij hoe hij, om betrokkenheid bij medewerkers te creëren, vestigingen terugbracht naar een omvang van maximaal 150 medewerkers. Die 150 lijkt ook uit onderzoek een natuurlijk grens te zijn voor groepen mensen. De omvang van vestigingen beperken betekent uiteraard het opgeven van schaalvoordelen. De omzet nam in eerste instantie dan voorspelbaar ook af. Binnen een jaar was dit verlies echter niet alleen ingelopen, de verkopen waren verdubbeld en de productiviteit was sterk toegenomen. Elke MBA had hier een negatief advies gegeven, met waterdichte spreadsheets ter onderbouwing.

Hij is een leider die zich niet laat leiden door de schijnzekerheid van spreadsheets of door de druk op korte termijn resultaten.

Ricardo Semler liet alle traditionele managementmodellen los en plaatste de mens centraal in Semco. Hij wordt internationaal geroemd voor zijn visie, maar dit is absoluut niet wat hem onderscheidt. Alles wat hij heeft bedacht is al een keer bedacht en onderzocht door organisatiewetenschappers. Hij geeft ook ruiterlijk toe het niet zelf te hebben verzonnen. Wat Semler echt onderscheidt, is dat hij het lef heeft het te doen. Hij is een leider die zich niet laat leiden door de schijnzekerheid van spreadsheets of door de druk op korte termijn resultaten. Zijn organisatie is een voorbeeld van hoe het serieus nemen van het menselijk aspect, leidt tot meer betrokken medewerkers en uiteindelijk ook betere resultaten. De beslissende factor is hier echter niet visie, maar lef.