Er gaat veel geld om in de leiderschapsindustrie. Onderzoek in de VS laat zien dat de investeringen in leiderschapstrainingen tussen 1997 en 2012 verdubbelde van 7 naar 14 miljard dollar, een trend die zich heeft doorgezet. In die zelfde periode blijkt het vertrouwen in leiderschap echter gestaag afgenomen. Medewerkers hebben steeds minder vertrouwen in hun leiders en leidinggevenden en bestuurders zien in de kwaliteit van leiderschap steeds vaker als een risico voor de toekomst van hun organisatie. Waarom hebben al die miljarden investering het tij niet gekeerd?

De stijgende lijn representeert de investeringen in leiderschap in miljarden dollars, de dalende lijn het vertrouwen van medewerkers in hun leiders en leidinggevenden. 

Investeringen in leiderschapstrajecten lijken vaak niet op te leveren wat de aanbieders van deze trajecten beloven. Nu is het rendement van training sowieso een hekel punt. Voor zover het al gemeten wordt, heeft het vaak aanzienlijk minder impact dan wordt gedacht. Dit is zeker het geval bij softskill trainingen in het algemeen en leiderschapstraining in het bijzonder. In dit artikel beschrijf ik hier vier mogelijke redenen voor.

1. Het traject is niet evidence based

Ik heb door de jaren redelijk wat leiderschapstrajecten de revue zien passeren, maar eigenlijk nog nooit meegemaakt dat een traject gebaseerd was op enige wetenschappelijke kennis over leiderschap. Leiderschap is een van de meest onderzochte onderwerpen, zoek je op Google Scholar naar wetenschappelijke artikelen, dan krijg je bijna 4 miljoen hits. Training die gebaseerd is op wetenschappelijke kennis, levert in de regel betere resultaten op. De oorverdovende afwezigheid van wetenschap hier, is een belangrijke reden waarom het rendement van trajecten vaak zo teleurstellend is. 

2. Het traject is niet afgestemd op de context

Neem de visie dat ‘echte leiders inspireren’. Charismatisch leiderschap blijkt uitermate effectief te kunnen zijn, maar wel in specifieke omstandigheden. Hoog opgeleide professionals zijn vaak al gemotiveerd en zitten niet noodzakelijk te wachten op inspirerende leiders. In sommige gevallen kan dit type leiderschap zelfs een negatief effect hebben op prestaties. Om te bepalen wat wenselijk is, moet goed gekeken worden wat een team of organisatie nodig heeft (zie ook dit artikel functioneel leiderschap). Het feit dat de meeste programma’s uit standaard modules bestaan of uit gemengde groepen bestaan, illustreert hoe weinig context specifiek programma’s in de regel zijn. 

3. Er is geen adequate feedback

Om ergens goed in te worden heb je feedback nodig. Inzicht in je gedrag stelt je in staat je inspanningen bij te sturen en beter te worden. Geen enkel leerproces kan iets opleveren zonder feedback. Om leiderschap te ontwikkelen, heb je feedback nodig van de mensen waar je leiding aan geeft. Alleen zij kunnen uiteindelijk bepalen of jouw leiderschap werkt. Een effectieve insteek is leiders te coachen op die feedback. Maar waar komt die feedback vandaan? Medewerkers weten niet altijd waar exact feedback op te geven en laten vaak ook niet het achterste van hun tong zien (zie ook dit artikel over feedback en leiderschap).

4. De context ondersteunt het gewenste gedrag niet 

Stel de gewenste rol van leidinggevenden is meer inspirerend, maar de dagelijkse realiteit is dat ze vooral controlerend bezig moeten zijn. Hoe een leider zich gedraagt, is niet alleen een factor van zijn training, maar ook van de organisatie waarin hij of zij zich bevind. In veel grote organisaties zien we dat succes (promotie) meer afhankelijk is van goed netwerken, dan van je eigen mensen succesvol maken. Die realiteit is uiteindelijk meer bepalend voor gedrag, dan een training. Wil een training rendement opleveren, dan moeten de incentives in de organisatie in lijn zijn met het doel van de training. Anders leren leidinggevenden er alleen de termen die ze tijdens hun eigen beoordelingsgesprek moeten gebruiken. 

De succesvolle managers zijn de managers die promotie maken, de effectieve managers degenen die resultaten behalen. Beide hebben heel andere tijdsbestedingen.

Een checklist voor rendement 

Wilt u meer rendement uit leiderschapsontwikkeling, kies dan niet de eenvoudigste of meest aansprekende oplossing. Een standaardprogramma of aansprekende visie is geen garantie voor succes. Vier punten om mee te nemen in het nadenken over een programma: 

1. Huur bij het ontwerp van programma’s mensen in met wetenschappelijke kennis over leiderschap. Jaren ervaring of een grote naam zijn geen garantie op succes!

2. Programma’s zijn altijd (in meer of mindere mate) maatwerk. Een teamleider in het onderwijs staat voor geheel andere uitdagingen dan een teamleider in een IT bedrijf.

3. Organiseer feedback en integreer dit in het programma. 

4. Zorg dat de organisatiecontext het gewenste gedrag ondersteund (of in ieder geval niet ondermijnt).