Evidence based werken helpt professionals betere resultaten te behalen, of het nu gaat om selectie van nieuw talent of om het organiseren van verandering. Maar wat is evidence based werken (EBW) eigenlijk? In dit artikel beschrijf ik drie niveaus van EBW, met voorbeelden uit mijn eigen praktijk. Spoiler: ik wordt zelf het meest enthousiast van niveau drie.
Evidence based werken (EBW) is het gebruik maken van de best beschikbare (wetenschappelijke) kennis bij het uitvoeren van je werk. Ben je bijvoorbeeld verantwoordelijk voor werving en selectie, dan maak je gebruik van wetenschappelijke kennis over de voorspellende waarde van selectie instrumenten. EBW wordt vaak begrepen als het gebruik maken van kennis over wat werkt. In organisaties is dit echter een veel te nauwe en vaak onpraktische definitie.
In het boek Psychologie van Gedrag in Organisaties maak ik een onderscheid tussen twee niveaus van evidence based werken. Het eerste niveau heeft betrekking op werkzaamheid: werkt een methode of instrument daadwerkelijk zoals geclaimd wordt. Welke persoonlijkheidstests helpen je bijvoorbeeld het beste in de selectie van een nieuwe kandidaat? Kennis helpt je daarbij betere keuzes te maken. Niveau twee EBW heeft betrekking op het gebruik van wetenschappelijke kennis bij het ontwikkelen van interventies (dit wordt ook wel eens intervention mapping genoemd). Wil je bijvoorbeeld motivatie verbeteren in een organisatie, dan kun je uit verschillende modellen kiezen, van de Pyramide van Maslow tot de Self Determination Theory (SDT). Welke keuze je hier maakt, is bepalend voor de effectiviteit van een interventie. Een model dat beter aansluit bij hoe motivatie echt werkt (zoals SDT) zal een betere interventie opleveren dan een model dat minder goed aansluit (Maslow). Niveau twee EBW gaat zo niet over wat aantoonbaar werkt, maar hoe we de kans kunnen verhogen dat een interventie werkt.
Voor complexe problemen zijn vaak geen standaardoplossingen
Praktische uitdagingen
Niveau 1 EBW is vaak niet haalbaar voor de meeste vraagstukken in organisaties. Er zijn bijvoorbeeld geen standaardinterventies die aantoonbaar eigenaarschap vergroten of tot een hogere betrokkenheid leiden. Interventies moeten worden ontworpen voor een specifieke organisatiecontext, bijvoorbeeld voor het verhogen van eigenaarschap bij de afdeling vergunningen bij gemeente X. Wat hier werkt kan heel anders zijn dan bij gemeente Y of bij een productieteam in de voedingsindustrie. Er zijn andere mensen, er worden andere eisen aan hen gesteld en ze hebben een andere voorgeschiedenis. Er kunnen ook andere redenen zijn waarom medewerkers bij gemeente X en Y geen eigenaarschap voelen. Voor dit type complexe problemen zijn vaak geen standaardoplossingen.
Een standaard aanpak die ik vaak gebruik voor niveau twee EBW is de KEGI, de Kennisgestuurde intervisie. Stel een organisatie wil aan de slag gaan met eigenaarschap. Ik begin dan met een korte presentatie over wat eigenaarschap is en wat we vanuit wetenschappelijk onderzoek weten over hoe eigenaarschap ontstaat. De deelnemers krijgen zo beeld van onderliggende mechanismen en relevante factoren. Vervolgens gebruiken we deze kennis om te reflecteren op de situatie in het team of organisatie. Dit geeft niet alleen een dieper begrip van wat speelt, maar ook waar mogelijke knoppen zitten om verandering te realiseren. Ten slotte wordt dan in verschillende formats nagedacht over mogelijke interventies of adviezen.
First principle thinking
Zelf onderscheid ik nog een derde niveau van EBW: first principle thinking. De essentie van first principle thinking is dat je de conventionele benaderingen en methoden terzijde schuift, en terug gaat naar de meest fundamentele kennis over een onderwerp (first principles). Deze benadering komt vanuit de natuurkunde en is vooral bekend geworden door Elon Musk. Hij gooide bijvoorbeeld alle conventies overboord over wat het kost een raket te bouwen en ging terug naar de basis: wat kosten de ruwe materialen? First principle thinking is vooral belangrijk wanneer het gaat om innovatie en nieuwe uitdagingen. Zelf pas ik dit principe vaak toe in mijn boeken en artikelen. Ik neem dan een vraagstuk, bijvoorbeeld zelfsturing, en ga terug naar de meest basale kennis over menselijk gedrag. Wat zou maken dat mensen in een kleine groep gezamenlijk verantwoordelijkheid voor resultaten nemen? De basale kennis waar ik op terugval is hier de evolutionaire psychologie, een fundamentele benadering van menselijk gedrag. Het interessante van deze benadering is dat het je vaak bij punten komt die niet in conventionele modellen terugkomen (lees bijvoorbeeld ook dit artikel over het stimuleren van burgerbetrokkenheid).
First principles in leiderschap
First principle thinking was mij een belangrijk uitgangspunt in een opdracht voor de Nationale Politie. De uitdaging waar trainers voor stonden was het creëren van een kader voor de ontwikkeling van leiderschap in de context van extreem geweld (denk aanslagen e.d.). Een analyse van incidenten (zoals de aanslagen in Parijs en Zaventem) liet zien dat het pakken van leiderschap een belangrijke succesfactor was. De vraag is wat succesvol leiderschap is in deze context en hoe ontwikkel je dit in praktijklessen en coaching on the job? Ik had hier een aantal standaard oplossingen naar binnen kunnen fietsen. Lesje charismatisch leiderschap, beetje situationeel leiderschap. Dat zat mij echter niet lekker, want als iets ik binnenfiets dat niet werk kan dit potentieel levens kosten.
Leiderschap in de context van extreem geweld lijkt op het eerste oog niet zo’n heel complexe uitdaging, militaire organisaties hebben hier al millennia ervaring mee. De realiteit is echter anders. De uitdaging waar politiemensen voor staan is om verschillende redenen (waar ik hier niet op in zal gaan) heel anders dan waar militairen voor staan. Daarbij zien we zelfs in militaire organisaties de visie op leiderschap verschuiven. Er is ook weinig tot geen wetenschappelijk onderzoek naar wat beter en slechter werkt in deze context. Om tot een product te komen ging ik aan de slag met een aantal experts en ervaringsdeskundigen. Ik bracht fundamentele kennis over leiderschap en samenwerking binnen, zij de praktijk. Samen ontwikkelden we ideeën waar we vervolgens mee gingen experimenteren in praktijkoefeningen. Daarbij toetsten we ons model aan echte praktijksituaties. Zo ontstond stap voor stap een nieuw model, dat nergens in de leiderschapsliteratuur te vinden is.
Het juiste niveau voor het probleem
Niveau drie EBW is vaak het meest tijdrovend, maar levert ook de meest innovatieve en interessante oplossingen. Daarom is voor mij het werk op dit niveau het meest bevredigend. Niveau twee EBW kan daarentegen snel worden toegepast. De eerder beschreven KEGI levert vaak na een halve dag al concrete aangrijpingspunten. Niveau 1 EBM pas ik vooral toe op individueel niveau, zoals bij vraagstukken rond selectie en persoonlijke effectiviteit. Er zijn bijvoorbeeld een aantal krachtige methoden die mensen aantoonbaar helpen om effectiever om te gaan met vraagstukken rond stress en motivatie. Welk niveau van EBW je kiest is zo afhankelijk van het soort uitdaging en de aanwezige kennis. Is er onvoldoende kennis voor niveau 1, dan ga je naar niveau twee. Is het een volledig nieuw soort uitdaging, dan kun je niveau drie pakken.
De verleiding om naar standaard modellen terug te grijpen is groot, ze zijn vertrouwt en er is veel ervaring mee. Er zit echter een risico aan: in onze snel veranderende wereld kan wat tot gister goed werkte, vandaag tegen je werken. Niveau twee en drie EBW zijn daarom van onschatbare waarde wil je succesvol zijn als organisatie.